合并交易的完成，只不过是标志着完成了并购的前期谈判，而并购后的整合工作才刚刚开始。 中国中车、国家电投的诞生，宣告了以“强强联合”为基本特征的新一轮央企并购重组正式推进。从规范市场秩序和进一步做强央企的角度看，“强强联合”势在必行。 受央企“强强联合”的影响，我国民企之间的“强强联合”时有发生：普阳钢铁、新金钢铁和兴华钢铁合并，58同城和赶集网合并，滴滴打车和快的打车合并，高铁领域民营企业之间的并购也在持续推进之中。 “强强联合”是新趋势 企业之间的并购重组从来就没有停止过，尤其是近年来，我国企业的并购重组日趋活跃。2014 年A股公司公布并购2290起，涉及金额1.19万亿元，同比增长两倍左右。其中重大资产重组208例，金额达6523亿元。 2015年，我国企业并购继续掀起新高潮，并呈现出新特点。企业并购从“弱肉强食”进入“强强联合”的新时期。以往的并购重组，主要表现为优势大企业对劣势中小企业的并购，而新一轮并购重组主要是优势大企业之间的合并。而且，企业并购的目标从主要致力于国内市场份额的提升，转向国际竞争力的增强，从而更好地应对国际巨头的竞争。 因此，在今后的一段时间内，无论是国企还是民企，兼并重组都将主要在那些已经具有较好优势基础的、开放性的、更多面向国际市场的、与“一带一路”战略落地联系紧密的产业领域展开，在形式上将主要采取“强强联合”的方式。 具体来说，未来我国企业的“强强联合”，可能会继续在工程建设、交通运输服务、造船、石油化工、汽车、钢铁与能源等产业领域优先推进。而在企业层面，以国企为例，中国铁建与中国中铁、中船重工与中船工业，将最有可能成为下一波合并的央企。 虽然国际并购市场上不乏大企业“强强联合”的成功范例，但对我国企业来说，大体量企业之间的“强强联合”仍然是一个新事物，且缺乏这方面的运作经验。如何跨越合并前两大优势企业之间所存在的各方面的差异藩篱，实现从形式合并向深度融合的成功跃升，无论对于国企还是民企来说，均是一个巨大的挑战。 国企合并要你情我愿 从背景上来看，民企合并是“相互看对了眼”，国企合并显然有着多重因素的主导。随着国企改革的深化，未来国企合并会继续推进。因此，国企合并首先要在原则上有所调整。 2003年国务院国资委成立以来，按照国务院“关于国有经济布局调整”的要求，以减少央企数量、突出央企主业和增强央企国际竞争力为目标。在国资委的主导下，央企掀起过一轮兼并重组高潮。国务院国资委所管理的央企从成立之初的196家，以每年平均减少近10家的速度，成功减少至不足120家，实现了央企数量的大幅减少。 2015年3月19日，宋城演艺以26.02亿元的价格收购六间房，溢价高达68倍。图为杭州宋城景区，游客以泼水打“鬼子”来纪念中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年。 然而，在央企减数量的这一特殊时期，在操作上往往是根据行业前三的指导性标准，依靠行政力量推动领先企业并购落后企业，从而实现央企数量的有效减少。但数量逻辑主导下的央企兼并重组，并没有完成国有经济优化布局调整的目标，反而加剧了央企的重复投资、产能过剩与恶性竞争，部分央企甚至陷入了整而不合的尴尬局面。 新一轮国企合并重组应摒弃过去的数量逻辑，不应满足于形式上的合并，而应转向于遵循内容逻辑，力求通过实质性的兼并重组，借助深度融合实现1+1>2的并购目标。 除此之外，行政“拉郎配”与失信，曾经是过去国企并购重组的两大顽疾，出现了不少失败案例。 “强强联合”应避免再出现以往的行政“拉郎配”模式，真正发挥市场在兼并重组中的重要作用，让企业自愿参与、自主决策。企业自发推进的兼并重组，虽然也存在失败的可能，但相对而言，其推进将更为顺利，并购后的整合也就更为深入、彻底，基本上能够真正达成并购的最初目的。 当然，政府并非“无事可做”，而是要做好外围服务工作。政府可以国资监管者身份制定国企“强强联合”路线图，为它们提供操作指引；还可以作为经济管理主体，进一步完善有关兼并重组的政策环境，破除阻碍兼并重组的体制、机制、所有制与区域障碍，尤其是要完善国企的退出机制，确保国企“强强联合”后可以进一步推进深度融合；再就是帮助企业解决历史遗留问题，承担部分应当由政府承担的兼并重组成本；如有必要，还应为“强强联合”提供必要的并购资金支持，缓解并购主体的资金压力。 组织架构不是单向移植 合并交易的完成，只不过是完成了并购的前期谈判，而并购后的整合工作才刚刚开始。 摆在首位的便是组织架构的调整，以避免并购后的新企业陷入各自为政的僵局。 前期，国内曾经有过一些形聚神散的企业并购案例，并购各方虽然在形式上组成了新的企业集团，事实上仍然是各自在原有的组织架构下独立运营。甚至有一些并购不成功的企业，在运营多年后，由于一直都无法有效整合而不得不重新回到分立状态。 联想收购IBM台式电脑业务，则是一个较成功的例子。 去年初，联想集团以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉移动。如今，磨合期已过，联想手机业务接下来该怎么走？ 在收购IBM台式电脑业务以后，联想不是按照发展中国家企业并购西方企业的通常做法，去建立一个独立运营的子公司以规避整合的困难与风险，而是致力于推进组织架构整合，以建立一个“新联想”。这其中，“新联想”以公司制在全球范围内进行组织整合，设立美洲区、欧洲区、中东和非洲区、亚太区、大中国区等区域事业部。原联想及原IBM的全球业务产品运作、供应链和销售体系，被统一整合到全新的组织架构之中，全球台式产品中心、供应链中心全部转移到了中国。而且，联想集团对高层领导班子进行了整合。在“新联想”的13位高级管理者中，原联想和IBM公司PC旧部的管理者比例为7：6，双方股权的比例相似。 因此，当前的“强强联合”在合并行为实施之初，应以效率提升为出发点，尽快破除原有企业的组织架构，构建适合新企业发展需要的新组织架构。 首要工作要在新战略的牵引下，重塑组织愿景和使命，使企业内外股东、管理者和员工增强大局意识、使命感和责任感，强化来自不同并购部分的员工对新企业的认同。在此基础之上，就要重构组织结构，包括改组原有董事会和调整管理层、进行职能调整、整合部门设置、再造业务流程和优化人员配置，使整合后的管理团队更具凝聚力，管理层次、管理幅度更加科学合理。 需要注意的是，在组织整合的时候，合并双方都应尽量避免向另一方单向移植自身原有的组织架构，在组织整合过程中应借鉴与学习各自的成功经验，继承与发挥各自的原有优势，使得新的组织架构中既有自己熟悉的成功部分，又有外来优势内容的融入，从而达成优势互补的并购目标。 人财物不能分离 为提升并购绩效，企业还应对人财物进行全方位的整合，确保原本独立的人财物能够融合成一个高效运营的有机体。财务、人事与业务如果独立，会使得并购各方感觉不到并购带来的变化，不利于培养与强化组织认同感。长期的独立运营，必然导致合并失败。 这里有一个例子。2005年，鞍钢集团与本钢集团合并组建的鞍本集团正式宣告成立，但至今并没有完成后续整合工作。鞍钢与本钢合并的失败，在很大程度上就是源于人财物难以有效整合。 合并之前，鞍钢是中央直属企业，所得税交给财政部，本钢是辽宁省本溪的市辖企业，所得税交给当地，这无疑直接阻碍了鞍本集团的财务整合。由于财税问题迟迟无法解决，鞍本集团虽然在形式上完成了挂牌，但多年来却并没有真正推动资产重组，鞍钢集团与本钢集团事实上仍然长期处于独立运营状态。此外，并购后的职工安置问题也是一个难以解决的巨大难题，人员整合多年未见实质性突破。 因此，在“强强联合”后，不仅需要整合原来双方企业的高层管理团队，组建新企业的董事会，任命新企业的领导班子，还要在新班子的领导下整合财务部门和人力资源管理部门。 当然，这绝不是原来两个独立企业相关部门的简单合并，而是需要建立起新的财务与人事工作制度、工作流程，并确保新的工作制度与流程能够在合并后新企业内所有业务单元得到贯彻执行。统一的财务与人事制度强制性约束，有助于企业深度整合的推进，真正实现企业人财物的完全融合。 业务整合也是企业并购后的重要整合工作之一，在多元化战略的推动下，“强强联合”之前的双方企业，往往既存有大量同类业务，也存有一定程度的业务差异。为实现企业资源的优化配置和提高企业各类资源的使用效率，合并之后需要对原有业务进行梳理与整合，并在此基础上对企业资产、相关人员与市场渠道进行整合。 中国中车成立后的一周内，原中国南车和中国北车国际业务部门就完成机构、人员和业务的整合。但针对国内市场，旗下多家子公司的高铁、客车、货车以及其他非铁路车辆生产等相似业务板块如何进行整合，其方案仍在沟通调整之中。 不要“你的我的” 对企业并购整合而言，实体层面的融合固然重要，隐性层面的融合也不可或缺。很多原因都会导致并购整合的失败，而其中一个十分重要的原因，就是并购后原双方企业文化的融合问题。 以往的并购重组，主要表现为优势大企业对劣势中小企业的并购，而新一轮并购重组主要是优势大企业之间的合并。 2009年，国家电网并购了平高集团。在进行文化融合的初期，平高集团老员工不理解的情绪普遍存在，员工在使用企业口号时往往会区分是“国网的”还是“平高的”。虽然企业已经整合在了一起，员工的心却没有在一起。 后来，为加快企业文化融合，管理层研究了双方文化，分析确认了各自企业文化的核心要素，辨识了两者相互重叠的领域，并以重叠部分为切入点，通过求同存异打开了文化融合之门。 从这个例子可以看到，企业文化是企业在长期经营过程中理念与精神的积淀。长期所形成的企业文化，具有很强的稳定性，推进难度可想而知。国企之间的文化差异可能还小一点，考虑到所有制的差异，国企和民企之间的文化差异更为显著，如果是国企和民企进行跨所有制的并购，其文化融合将更为复杂而艰巨。 因此，在合并后的整合之初，新管理团队就应当高度重视文化融合问题，充分认识文化融合过程中存在的困难。新企业的管理团队要充分认识文化差异的客观存在，并在充分尊重并逐步认同各自企业文化的基础上，求同存异，去劣存优，让各自文化优势能够最大限度地融入到新的企业文化之中。 合并后的新企业应尽快做好企业新形象设计，制定CIS战略，做好企业形象宣传，尤其是要引导企业老员工走出对原企业的缅怀与留念，塑造对新企业的认同与爱护。 总之，宣布合并就好像结婚一样简单，如何经营好婚姻才是真本事。